Ипотека и недвижимость - Перегретый рынок труда

В офисном секторе постепенно формируется новая категория бизнес-центров классов В и С. Если в начале эпохи рынка новоиспеченные предприниматели были готовы на любые помещения для своих фирм, то в 2000-х гг. они стали более разборчивыми. В свою очередь, девелоперы готовы идти на различные ухищрения, лишь бы заманить арендатора в бизнес-центр. Им это удается, даже когда офисы расположены в спальных районах.

Москва застраивается хаотично. Девелоперские компании возводят бизнес-центры, ориентируясь скорее на место застройки, чем на генплан города. Потому активное возведение офисных комплексов в центре столицы власти стараются остановить. Но кому-то в этой азартной игре везет больше им площадки попадаются хорошие, с прекрасными видами из окон. Остальные выкручиваются на том участке и в том районе, где удалось найти и оформить стройплощадку (или существующее здание под реконструкцию).

Русские девелоперы, хоть и любят поговорить о классе А, все же тяготеют к сегменту В. Если еще откровеннее, основной массе девелоперов приходится работать со зданиями класса С. По данным Cushman Wakefield / Stiles Riabokobylko, в столице около 1,1 млн кв. м зданий класса А, около 3,8 млн кв. м офисной площади объектов класса В+, примерно 1,7 млн кв. м офисов В-. Категория С составляет приблизительно 12-15 млн кв. м.

Но в 2007 г. офисы категории С уже не представляют собой убогие НИИ или заводы начала 1990-х гг., перепрофилированные под офисы. Арендаторы желают чего-то большего. И девелоперы ловко расправились с миллионами квадратных метров старых московских фабрик, построенных из кирпича в начале прошлого века. Привлечь покупателей и арендаторов к таким новинкам помогли, конечно же, PR-менеджеры, внедрив в сознание игроков слово редевелопмент. Большинство таких зданий осталось в категории С (тот же комплекс Шереметьевский на ул. Полковой, 3, созданный компанией Визави). Однако по качеству внутренней отделки они часто не уступают офисам класса В. Иногда их действительно удается переоборудовать в В-класс (несколько бизнес-парков Визави на месте старых фабрик). Порой получается и категория А (Красная Роза на ул. Тимура Фрунзе, девелопер KR-Properties). Из офисов-В получаются самые выгодные бизнес-проекты. Реализуются они быстро, так как на несколько параметров комфортнее, чем С, ну а по ставкам аренды ниже А. (Средняя ставка аренды за 1 кв. м в сегменте А составляет $1300 в год без учета эксплуатационных расходов и НДС, ставка между В- и В+ колеблется от $500 до $700 за 1 кв. м без эксплуатационных расходов и НДС.)

В секторе В за последние годы наметились две тенденции. Первая: бизнес-центры, которые позиционируются как здания В, В+ или В-, сдаются по ставкам А-класса в местах, где на них особенно большой спрос (Башня-2000, здание класса В+, ставки за 1 кв. м доходят до $2000). Вторая тенденция строительство комплексов, которые по характеристикам попадают в категорию В- или В+, но сдаются по ставкам ниже $400 за 1 кв. м, т. е. практически по ценам С-категории. При оценке таких офисов следует принимать во внимание, включены ли в ставку расходы на эксплуатацию и НДС, которые обычно составляют $60-100 за 1 кв. м. Почти во всех известных случаях на понижение ставок влияет район города. Как правило, это непрестижные округа, на окраинах, в спальных районах, далеко от центра. Некоторые собственники таких проектов даже специально демпингуют. Косинская Плаза, один из девелоперов которой компания Placon, а владелец Лев Леваев, находится на ул. Косинской, в районе ст. м. Выхино. Девелоперы раскрыли данные о ставках аренды, которые будут начинаться в здании от $390 за 1 кв. м и доходить до $450, включая эксплуатационные расходы и НДС. Создатели проекта признались Ведомостям, что политика невысоких цен ведется ими намеренно, чтобы привлечь как можно больше арендаторов на МКАД (практически там находится Косинская Плаза). Например, Выхино считается районом, где деловая среда совершенно не сформирована. Бизнес-центр благодаря невысоким ставкам, сравнимым с ценами в категории С, должен заполниться арендаторами быстро. Приманка рассчитана на бэк-офисы крупных компаний. Окупаемость проекта предположительно составит 6-7 лет. Ведь одно дело продавать офисные площади в раскрученных местах, например во вторых очередях комплексов вроде Верейская Плаза, Яуза Тауэр, Туполев Плаза. И совсем другое когда офис находится далеко и никому не известен.

Некоторые игроки рынка считают, что примерно такой политики придерживались и консультанты, которые сдавали в аренду площади бизнес-парка Гринвуд на 71-м км МКАД, между Ленинградским и Волоколамским шоссе (девелопер Coalco). Похожей стратегии придерживается компания Мосрыбхоз, сдающая объекты класса В на пр-те Андропова, вл. 4-10, в многофункциональном комплексе по ценам класса С. АЛМ-Девелопмент в Восточном округе, в Посланниковом переулке, 5, и на ул. Малой Семеновской, 9, полтора года назад предлагала помещения в комплексах классов В и В- по $300-350. Требовательность арендаторов к комфорту действительно растет, но при расчете ставок аренды местоположение все-таки остается приоритетным фактором. На основании этого принципа рождаются новые завлекательные приманки со стороны девелоперов и консультантов.
Проблема дефицита квалифицированных сотрудников с практическим опытом, волнующая весь рынок недвижимости, назрела и в тесно связанном с ним секторе ритейла. Не хватает специалистов практически всех квалификаций от кассира и продавца-консультанта до линейного и топ-менеджера.

Одной из причин стал слишком агрессивный рост сетевых операторов. Одним из последствий увеличение заработных плат. В Москве в течение 2007 г. зарплата топ-менеджеров выросла на 100%, рядовых сотрудников от 30% до 50%, по данным рекрутинговых агентств. Для примера: у крупнейшего оператора Пятерочки во всех филиалах России ставка в среднем увеличилась за год на 20%.

Отделы по персоналу торговых компаний бросили все силы на поиски кадров. Они не устают обсуждать свою проблему на отраслевых конференциях. Как выразился один из хедхантеров на сентябрьской X Международной конференции Торговля в России, это только во времена Наполеона казалось, что люди в государстве не кончаются, что их можно использовать как дешевую рабочую силу до бесконечности, и вдруг открытием для всех стало, что кадры заканчиваются. Поэтому стоимость сотрудников растет, будь-то руки или головы. Агенты-рекрутеры подчеркивают, что ритейлерам не хватает именно специалистов с образованием и стажем. Еще лет пять назад ритейлеры легко находили работников нужной квалификации, а теперь рынок труда превратился в рынок кандидата, сетуют кадровики даже из международных компаний, таких как IKEA.

Но торговые операторы не спешат повышать зарплаты ценным специалистам, несмотря на их дефицит. Они делают это только в крайних случаях. Например, когда в столице появляется новый транснациональный игрок, который оценивает сотрудников выше, чем остальные сети, то всем приходится следовать его примеру, чтобы кадры не утекли к конкурентам. Особо чувствительны к такой ситуации региональные города, в некоторых из них до сих пор нет ни одного национального или зарубежного ритейлера. Если в Челябинске до появления Седьмого континента зарплаты рядовых менеджеров держались на уровне примерно 8000 руб., то после освоения города федералом местным супермаркетам пришлось поднять оклады как минимум на 1000 руб.

Конечно, заработки подрастают и по причине общей инфляции. Но работодатели стараются использовать разные альтернативные варианты, лишь бы не увеличивать свои расходы. Компания Core Competences провела исследование, в результате которого обнаружился повышенный интерес работодателей к категории сотрудников подешевле. Ведь у ритейлеров в запасе целый набор ухищрений, которыми они пытаются заманить новых кандидатов. В целом наблюдается два подхода к поиску и удержанию сотрудников. Одни компании стараются решить вопрос консервативно, пользуясь уже имеющимися внутри сети ресурсами, таких большинство. Другие применяют радикальные методы.

Консерваторы любят разные системы бонусов и спецпрограмм от банальных ежеквартальных премий до оригинальных систем вознаграждения. Например, в пермском отделении компании Семья ради эксперимента ввели бригадную премию за качество обслуживания, которую получает каждый участник сформированной команды только в том случае, если вся команда преуспевает в продажах. Есть индивидуальная программа, по которой в Семье кассиры и продавцы получают дополнительно к зарплате по 3000 руб., если досконально выполняют все стандарты по обслуживанию посетителей.

Работодатели используют и популярные ныне нематериальные способы привлечения кадров, которые активно продвигают маститые рекрутеры. Для молодых сотрудников изобретены, например, такие приманки, как ученический или стажерский договор, по которому выплачивается получка меньшая, чем у опытных специалистов на тех же должностях. Разумеется, в конце этого длинного тоннеля стажеру светит карьерный рост тоже расхожий аргумент-приманка на современном рынке труда.

Молодежь ритейла клюет и на интересное содержание работы, и на внутрикорпоративные соревнования. Например, в сети музыкальных магазинов Союз много лет проводились состязания между торговыми точками, по итогам недели выбирался лучший московский магазин, сделавший больше всего продаж, потом выбирался лидер месяца и полугодия. Ведущими становились обычно магазины в самых бойких местах в центре столицы. Многие операторы идут сейчас на то, чтобы самостоятельно растить сотрудников, обучая их. Пятерочка очень активно практикует тренинги и даже переучивает своих кассиров и продавцов в директоров.

Но хитом года с подачи рекрутинговых агентств стала, пожалуй, завлекалочка из разряда нематериальных мотиваций. Так называемая приманка на систему ценностей. О ней с трибуны говорили рекрутеры на конференции Торговля в России. Состоит она в том, что опытный менеджер по персоналу на собеседовании с очередным кандидатом заглядывает ему прямо в душу, вычисляет, какие у него профессиональные и карьерные ценности. И подобно гипнотизеру убеждает новобранца в том, что он пришел в правильную компанию, которая готова все это ему дать. Опытные HR-менеджеры говорят, что, кроме хороших зарплат, на кандидатов уже почти ничего не действует.

К радикальным способам решения кадровой проблемы относятся заморские аутсорсинг и аутстафинг. Та же Пятерочка уяснила на практике, что передача некоторых бизнес-процессов подрядчикам обходится сети в целом дешевле, чем содержание армии штатных специалистов. Правда, российские ритейлеры все еще настороженно относятся к аутсорсингу из-за опасений утечки внутренней информации или же отсутствия квалифицированных подрядчиков (таких мало среди логистов и т. п.). Аутстафинг (вывод персонала за штат компании) используется, например, в наиболее активные сезоны продаж. Привлечение нештатных кассиров сокращает ежегодные расходы компании на персонал.

Есть специфический фактор, усугубивший дефицит в сфере ритейла, это быстрый рост сетевых компаний. Последние годы показали, как операторы готовятся к выходу на фондовые биржи. Крупные федеральные сети ведут очень агрессивную политику: они расширяются в регионах, скупая и бренды торговых компаний, и их недвижимость. У крупнейшей в России по объемам продаж продуктовой сети X5 уже 539 собственных и 591 франчайзинговый филиал, включая бренды Пятерочка и Перекресток. Чистая выручка компании в первом полугодии 2007 г. составила $2,348 млрд, валовая прибыль $617 млн. В планах сети в первую очередь стоит покупка гипермаркетов Карусель примерно на $1 млрд. После чего компания продаст либо часть недвижимости, либо часть своих акций стратегическому международному инвестору-ритейлеру.

Розничная торговля в России считается самым выгодным сектором для инвестиций. Вполне возможно, что торговые операторы искусственно создают ажиотаж вокруг кадровой проблемы, дабы привлечь к ней внимание потенциальных сотрудников.